這就是OKR:讓谷歌、亞馬遜實現爆炸性增長的工作法

發表時間:2019/6/17   來源:   作者:
[導讀] 谷歌創始人拉里·佩奇親自做序,比爾·蓋茨、里德·霍夫曼、謝麗爾·桑德伯格、戈登·摩爾、約翰·錢伯斯、沃爾特·艾薩克森、吉姆·柯林斯……鼎力推薦
編輯推薦

“OKR”之父、硅谷傳奇投資人約翰·杜爾 系統闡述OKR
從英特爾、谷歌、臉書到領英,從蓋茨基金會到搖滾歌手波諾,30多年來,約翰·杜爾如何用OKR四大利器,幫助他們撼動世界?
谷歌創始人拉里·佩奇親自做序,比爾·蓋茨、里德·霍夫曼、謝麗爾·桑德伯格、戈登·摩爾、約翰·錢伯斯、沃爾特·艾薩克森、吉姆·柯林斯……鼎力推薦

1.權威作者首次系統講述OKR。約翰·杜爾是全球著名風險投資人,投資企業包括谷歌、亞馬遜、領英、facebook等,創造了超過1000億美元的利潤;約翰·杜爾從20世紀70年代起就在硅谷互聯網企業、高科技企業和初創企業推廣OKR,被稱為“OKR之父”,不論在谷歌、亞馬遜,還是領英,OKR的落地都是作者親自操刀。
2.本書有大量寶貴案例,不同企業一線實踐者親自講述,絕不會隔靴搔癢。你能想象谷歌的CEO手把手教你當初是怎么用OKR獲得谷歌瀏覽器用戶的嗎?你能想象比爾·蓋茨親自講述OKR是怎么幫助基金會的嗎?你能想象YOUTUBE的CEO和工程副總一起教你如何利用OKR實現用戶數的幾何級增長?……
4.案例豐富,普適性強。本書包含OKR在不同領域、不同規模的公司的落地情況,普適性更強,不同企業都能找到自己對標的企業。
5. 譯者加持。本書由北京大學光華管理學院曹仰鋒教授和對外經貿大學管理學院王永貴院長聯袂翻譯。



名人推薦

我真希望自己能夠在19年前看到這本書,那時,我們剛剛創辦了谷歌。若是能夠再早一些看到這本書,我就會更好地進行自我管理了。我一向討厭固定和僵化的流程,我認為“好主意”再加上“卓越的執行”,就一定可以創造奇跡,而這正是OKR管理模式的奧妙之處,它可以讓好的想法得以實現。
——拉里•佩奇(Larry Page) Alphabet首席執行官、谷歌聯合創始人
我向那些有志于成為優秀管理者的人推薦約翰這本書。
——比爾·蓋茨(Bill Gates) 微軟創始人
無論你是經驗豐富的首席執行官還是初出茅廬的創業者,都會在《這就是OKR》這本書中找到寶貴的經驗、方法和靈感。我很高興約翰花時間向世人分享這些想法。
——里德·霍夫曼(Reid Hoffman) 領英聯合創始人
約翰·杜爾告訴一代企業家和慈善家們,執行力就是一切。《這就是OKR》展示了企業或團隊怎樣確定更高的目標,快速行動并實現超越。
——謝麗爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg) 臉書首席運營官、《向前一步》作者
OKR永遠地改變了谷歌公司的發展歷程。
——埃里克·施密特 谷歌公司前首席執行官
約翰·杜爾是硅谷的傳奇人物。他解釋了如何透明地設定目標和定義關鍵結果,從而使組織保持一致并激發高績效。
——喬納森·萊文(Jonathan Levin) 斯坦福大學商學院院長
《這就是OKR》是給每一位希望擁有更透明、更負責、更有效團隊的領導或企業家的一份禮物。它鼓勵那些可以改變一個組織的果敢行動。
——約翰·錢伯斯(John Chambers) 思科公司首席執行官
《這就是OKR》值得任何行業中的每一個對工作負責的人所擁有。約翰·杜爾使安迪·格魯夫成為我們所有人的導師。如果每個團隊、領導和個人嚴謹而富有創意地運用OKR,那么社會的各個領域都會見證生產率和創新的指數級增長。
——吉姆·柯林斯(Jim Collins) 《從優秀到卓越》作者
《這就是OKR》帶你領略創建英特爾強大的OKR系統的幕后故事,該系統是安迪·格魯夫最偉大的遺產之一。
——戈登·摩爾(Gordon Moore) 英特爾聯合創始人
在這本不可或缺的書中,這個時代最重要的風險投資家揭示了商業創新和成功的關鍵。這本簡潔而豐富多彩的書通過結合引人入勝的案例研究和富有洞察力的個人故事,展示了OKR如何為任何規模的組織增加魔力。
——沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson) 《史蒂夫·喬布斯傳》作者
我信服約翰·杜爾簡單而有效的OKR系統——我親眼目睹了它的運作!我鼓勵每一位商業領袖閱讀《這就是OKR》,以便學習一些真正和實用的成功秘訣。
——安妮·沃西基(Anne Wojcicki) 23andMe創始人和首席執行官
約翰·杜爾一直是硅谷諸多最具標志性公司管理魔力的源泉,這些公司后來改變了世界。《這就是OKR》是志在改善組織之人的必讀書。
——阿爾·戈爾(Al Gore) 美國前副總統
《這就是OKR》會改變你為自己和公司設定目標的方法。約翰·杜爾敦促每位領導者深入思考如何創建一個重點突出、目的導向的商業環境。
——米勒迪·霍布森(Mellody Hobson) 阿里爾投資公司總裁
除了是一段了不起的硅谷個人科技史外,《這就是OKR》是一本針對任何規模組織的重要手冊,其中描述的方法必將引發極大的執行力。
——戴安·格林(Diane Greene) 谷歌云首席執行官



作者簡介

作者:(美國)大衛•沃勒(David Waller) 譯者:曹仰鋒;王永貴

約翰·杜爾(John Doerr),風險投資公司KPCB合伙人、董事長,谷歌公司董事。作為全世界具有傳奇色彩和創意又不拘一格的風險投資家之一,約翰·杜爾從1980年開始,參與了眾多硅谷成功企業的早期投資,包括谷歌、太陽微系統公司、康柏、亞馬遜、網景、財捷、蓮花軟件等,在短短10年內創造了高達1000億美元的經濟價值,創造了19.2萬多個就業機會。同時,他還擔任多家上市公司的董事,包括谷歌、財捷、亞馬遜和太陽微系統公司等。
從醫療改革到推進機器學習的應用,他熱衷于鼓勵領導者重新設想未來。在KPCB之外,約翰與社會企業家合作致力于改變公共教育、氣候危機和全球貧困。此外,他還是奧巴馬基金會和非營利組織ONE的委員。
曹仰鋒博士,香港創業創新研究院院長、管理X.0創新實驗室創始人、北京大學光華管理學院管理實踐教授、《海爾轉型》作者。
王永貴博士,教育部“長江學者獎勵計劃”特聘教授,對外經濟貿易大學科研處處長、國際商學院原院長、教授、博士生導師、學科帶頭人。





目錄

推薦序 / 希望19年前就遇到這本書 VII
上 篇

第1章 當谷歌遇見OKR / 3

第2章 OKR之父 / 23
目標管理的先驅 / 30
量化產出 / 32
英特爾的命脈 / 34
格魯夫:OKR的實踐者 / 36
格魯夫留給我們的 / 39

第3章 “粉碎行動”——英特爾公司的故事 / 43
轉瞬之間 / 53
更高的目標 / 55

第4章 利器1:對優先事項的聚焦和承諾 / 59
在一開始的時候…… / 61
清晰溝通 / 63
關鍵結果:關心和支持 / 64
做什么、如何做和何時做 / 65
匹配關鍵結果 / 66
完美與優秀 / 68
少即是多 / 70

第5章 聚焦:Remind的故事 / 73
推特教育 / 78
利用種子資金擴大規模 / 81
成長目標 / 83
OKR留給我們的 / 86

第6章 做出承諾:Nuna醫療科技的故事 / 87

第7章 利器2:團隊工作的協同和聯系
保持協同 / 100
偉大的層級與關聯 / 101
沙灘獨角獸公司:夢幻橄欖球隊 / 102
激活基層 / 107
跨職能協調 / 110

第8章 協同:減肥寶的故事 / 113
跨團隊融合 / 119
未確認的依賴和增強 / 123
對準北極星 / 126

第9章 連接:財捷集團的故事 / 129
來自云端的實時數據 / 137
全球協作工具 / 139
橫向連接 / 141

第10章 利器3:責任追蹤 / 143
OKR導師 / 147
時時追蹤 / 149
總結:清零與重復 / 152

第11章 跟蹤:蓋茨基金會的故事 / 159
使目標具體化 / 164

第12章 利器4: 挑戰不可能 / 169
我們需要挑戰 / 174
“10倍速”原則 / 177
挑戰性目標的調整 / 179

第13章 延伸:谷歌瀏覽器的故事 / 183
新的應用平臺 / 187
重新定位瀏覽器 / 188
升級目標 / 189
深度發掘 / 191
嘗試失敗,嘗試成功 / 193
下一個前沿 / 195

第14章 延伸:YouTube的故事 / 197
當你不能打敗他們時…… / 204
巨石理論 / 205
更好的衡量標準 / 206
“觀看時長”是最重要的衡量標準 / 207
制定不可思議的“數字”目標 / 209
設置挑戰性目標的規則 / 210
加快進度 / 211
相互支持 / 214
學會宏觀思考 / 218

下 篇

第15章 持續性績效管理:OKR和CFR / 221
重塑人力資源管理 / 225
“友好”分手 / 228
對話 / 230
反饋 / 232
認可 / 234

第16章 拋棄年度績效評估:Adobe的故事 / 237

第17章 每天烘焙得更好一點:Zume比薩的故事 / 247
設定能夠實現的目標 / 253
更嚴肅的紀律 / 255
更積極地參與 / 256
更高的透明度 / 259
更團結的隊伍 / 260
更優質的對話 / 262
更開放的文化 / 263
更卓越的領導者 / 265

第18章 文 化 / 267

第19章 文化改變:Lumeris的故事 / 281
人力資源變革 / 286
OKR的“復活” / 288
透明度是“毋庸置疑”的 / 289
“推銷”未完成的目標 / 291

第20章 文化變革:波諾的ONE運動 / 295
向自己挑戰 / 300
與OKRs一同成長 / 302
以客戶為中心 / 303
衡量熱情 / 305
OKR是一種思維方式 / 307

第21章 未來的目標 / 309

致 敬 / 313
資源1 谷歌公司的內部OKR模板 / 323
資源2 典型的OKR周期 / 333
資源3 溝通:績效對話 / 334
資源4 總結 / 338
資源5 延伸閱讀 / 345
致 謝 / 347
譯者后記 / 347
注 釋 /355



序言

OKR :約翰 · 杜爾為谷歌送上的大禮
拉里·佩奇
Alphabet 公司首席執行官、谷歌聯合創始人

我真希望自己能夠在19年前看到這本書,那時,我們剛剛創辦了谷歌。若是能夠再早一些看到這本書就更好了,我就會更好地進行自我管理了。我一向討厭固定和僵化的流程,我認為“好主意”再加上“卓越的執行”,就一定可以創造奇跡,而這正是OKR(目標與關鍵結果,Objectives and Key Results)管理模式的奧妙所在,它可以讓好的想法得以實現。
1999年的某一天,約翰·杜爾給我們上了一堂課,詳細介紹了OKR的相關知識。我們期望能夠借鑒他在英特爾的經驗更好地運作公司業務。我們知道英特爾的管理方法一直處于業內領先水平,而約翰的介紹讓我們有了更直觀的感受,于是我們決定試一試。我相信OKR管理方法可以幫助我們取得更好的業績。
OKR方法簡單易行,非常容易實施,它可以幫助各行各業的企業取得進步,不斷發展壯大。多年以來,我們已經適應了OKR的整套流程,我們會把所期望達到的關鍵結果描繪成清晰的藍圖,然后將其分解成可以逐步實施的計劃。
對領導者來說,OKR可以幫助他們更加清晰地看到企業內部發生的變化,因為OKR可以讓企業內部的很多事情變得“可視化”。同時,OKR也可以作為逆向思考問題的有效方法,例如,你可能會問:“用戶為什么不能立即在YouTube(優兔)上加載視頻?這一目標難道不比下一個季度的其他目標更重要嗎?”
我很榮幸參加了比爾·坎貝爾(Bill Campbell)的追思會,約翰在這本書中對比爾·坎貝爾的貢獻給予了恰如其分的評價。比爾是一個非常熱情的人,擁有敏銳的直覺判斷力。他從不忌諱告訴別人,他們做的事情是多么愚蠢。即便如此,還是有很多人愿意追隨他。我很懷念比爾每周一次的“高談闊論”。愿所有人在自己的人生道路上都有一個比爾·坎貝爾作為精神導師,或者能努力成為一個像比爾·坎貝爾那樣的優秀教練!
我很少給作者寫推薦序。這次,我之所以答應給本書寫一篇推薦序,是因為約翰在多年前給谷歌送上了一份“大禮”。OKR幫助我們實現了10倍速增長,幫助我們把?“整合全球信息”這一偉大使命變得觸手可及。OKR讓我和公司的其他成員總是能夠把時間和精力聚焦在最重要的任務上。因此,我想讓更多的人了解和使用OKR管理方法。



文摘

第1章
當谷歌遇見OKR

1999年秋天,我來到硅谷中心地帶101高速公路旁的一棟兩層樓高的L形建筑,這是谷歌公司早期的總部。我準備了一份禮物。
兩個月前,谷歌公司租用了這棟建筑物,并在帕洛阿爾托市中心的一家冰激凌店上方擴建了一處空間。在此之前的兩個月,作為風險投資人,我押下了19年來最大的賭注—投資1 180萬美元,為從斯坦福大學輟學的兩個學生創辦的公司提供了12%的投資。之后,我加入了谷歌公司董事會,不論是在經濟上,還是在情感上,都竭盡所能幫助谷歌公司取得成功。
在成立不到一年的時候,谷歌公司就明確了它的使命:“整合全球信息,使人人皆可訪問并從中受益。”這聽起來可能很宏大,但我對拉里·佩奇和謝爾蓋·布林充滿信心。他們很自信,甚至有些自負,但好奇心十足,凡事都會深思熟慮。他們愿意傾聽,也愿意傳播自己的思想。
謝爾蓋精力充沛、機智靈活,并且很有主見,能輕而易舉地跨越知識間的鴻溝。作為蘇聯出生的移民,謝爾蓋是一位精明而富有創造力的談判者,也是一位有原則的領導者。他不安于現狀,總是努力爭取更多,甚至還會在會議期間趴在地板上做一組俯臥撐。
拉里則是工程師中的工程師,他的父親是計算機科學的先驅。他說話溫和,但不墨守成規,是一位有10倍理由叛逆的人:他想讓互聯網的相關性呈現指數級增長。謝爾蓋打造了基于技術的商業模式,拉里則努力研發產品,并嘗試探索的新想法。拉里是一位既仰望星空又腳踏實地的思想家。
那年年初,當謝爾蓋和拉里到我辦公室推銷他們的產品時,他們只展示了17張幻燈片,并且僅有2張幻燈片帶有數字(他們在其中加了3幅動畫,只是為了讓幻燈片看起來更加充實)。盡管谷歌公司與《華盛頓郵報》達成了一項小協議,但它當時并沒有展示出投放關鍵字廣告的價值。作為市場上第18個出現的網絡搜索引擎,谷歌的起步有些晚了。放棄先發制人的優勢通常是致命的,尤其是在技術領域的競爭中。
但這一切都沒能夠阻止拉里向我講述市場上搜索質量低下的問題,這些問題可以在多大程度上得到改進,未來的搜索引擎市場會有多大,等等。盡管當時他們連商業計劃都沒有,但他和謝爾蓋都非常確信他們能夠突破上述這些問題。即使是在產品的公開測試階段,他們的網頁排名算法也比競爭對手更好。
我問他們:“你們認為這個算法的市值能有多大?”彼時,我在心里已經大致計算了一下:如果一切正常,谷歌公司的市值可能會達到10億美元。不過,我還是想看看他們的夢想到底有多大。
拉里回答說:“100億美元。”
為了確認我沒有聽錯,我說:“你是指市值,對吧?”
拉里回答說:“不,不是市值。我指的是收入。”
我驚呆了。按照一家贏利的科技公司的正常成長速度,100億美元的收入意味著1 000億美元的市值。這是微軟、IBM(國際商業機器公司)和英特爾三家公司市值的總和,這顯然是一個比獨角獸公司更稀有的存在。但對拉里而言,他并沒有吹牛,他只是經過了冷靜判斷和深思熟慮。這真的讓我印象深刻,我沒有再與其爭論。他和謝爾蓋決心改變世界,我相信他們有這個能力。
早在Gmail郵箱、安卓操作系統和Chrome瀏覽器誕生之前,谷歌公司就有很多遠大的理想。它的創始人們都是典型的遠見卓識者,具有極強的創業精神。他們所缺乏的是管理經驗。對于谷歌公司來說,要產生真正的影響力,甚至讓這種影響力達到頂峰,創始人就必須學會做出艱難的選擇,讓他們的團隊走上正軌。考慮到谷歌公司的高風險偏好,他們需要停止對失敗者的投入—快速結束那些失敗的項目。
不僅如此,他們還需要及時、相關的數據,以便有效地跟蹤項目進展,衡量真正重要的結果。
因此,在山景城那個溫暖的日子里,我帶著我的禮物來到谷歌公司。這個禮物是一個在世界范圍內都非常有效的執行工具,我第一次使用它是在20世紀70年代,那時我正在英特爾公司擔任工程師。彼時,安迪·格魯夫是最偉大的管理者,正管理著我所見過的最好的公司。自從加入了門洛帕克市的風險投資公司克萊納–珀金斯–考菲爾德–拜爾斯(Kleiner Perkins Caufield & Byers,簡稱KPCB)之后,我已經把格魯夫的理念傳播給了50多家企業。
顯然,我對企業家懷有極大的崇敬之情。作為一個資深的技術人員,我非常崇尚創新,也目睹了太多的初創企業在業務增長、公司規模及目標達成之間的掙扎。所以我總結出了一個哲學道理,也就是我的口頭禪:想法很容易,執行最重要。
20世紀80年代初,我從KPCB公司休了14個月的長假之后,來到了太陽微系統公司,并擔任臺式計算機部門的領導。突然間,我發現自己管理著數百人的團隊,心中非常忐忑。但安迪·格魯夫提到的這個系統就像風暴中的城堡,幫助我在每次會議中都能清晰地表達自己的想法。它為我的執行團隊賦予了力量,并使整個團隊緊密地團結在一起。當然,在這個過程中我們犯過錯誤,但同時也取得了驚人的成就,包括提出新的RISC(精簡指令集計算機)微處理器架構,這從根本上確保了太陽微系統公司在工作站市場上處于領先地位。這么多年過去了,我認為這套管理系統是我帶給谷歌公司最重要的禮物。
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